LIDERAZGO FEMENINO

Agradecimientos

[ Betina C. Rama ]

Estoy profundamente agradecida a todas las coautoras que, sin ningún beneficio personal, han donado su precioso tiempo físico y emocional escribiendo sus historias de carrera para este libro-proyecto sin fines de lucro. Sin ustedes este libro no existiría. ¡Es un lujo que hayan compartido sus aprendizajes para la próxima generación!

Manfred, te agradezco tanto que hayas escrito un prólogo que resume las causas profundas y sistémicas de la situación de la mujer ejecutiva en la actualidad y las ideas sobre lo que podemos hacer para tener organizaciones más amigables para hombres y mujeres.

Lourdes, tu experiencia como economista y académica internacional unida a tu conocimiento de los negocios de Latinoamérica te hacen única. ¡Gracias por participar en este proyecto!

Lisa, has sido una inspiración como jefa y es un honor para mí que hayas compartido tus experiencias en este libro.

Gracias inmensas a todos los jefes que he tenido y a los actuales, por sus enseñanzas, por la confianza y los desafíos que me han brindado.

Gracias fundamentales a todos los ejecutivos con los que trabajo, porque son un ejemplo de cómo los negocios pueden ser una fuerza positiva para mejorar el mundo. Aprendo mucho de ustedes y son una inspiración constante.

Muchísimas gracias a Verónica Leibaschoff y a su equipo de edición y traducción por el excelente trabajo y la coordinación realizados.

Tomás Caramella, te agradezco tus ideas para la compaginación y el diseño.

Agradezco a Les Heritiers Matisse por su aporte desinteresado al proyecto al haber per- mitido el uso de la obra La Perruche et La Sirène que ilustra la tapa.

Gracias enormes a mis amigas y a mis vecinas, que siempre están presentes con su cariño y dispuestas a dar una mano.

A mi marido y a mis hijos: gracias totales por la inspiración, el apoyo y ¡la paciencia!

Betina C. Rama

Prólogo

[ Manfred Kets de Vries ]

Es para mí un gran honor que Betina Rama me haya pedido que escriba el prólogo de su libro Liderazgo Femenino. Aprendizajes de carrera de ejecutivas latinas. Aprendemos a través de las historias, y anticipo que estos relatos de mujeres con una larga trayectoria como ejecutivas le proporcionarán información valiosa a la generación de mujeres (y de hombres) venidera. Todos necesitamos comprender mejor los prejuicios que dificultan las carreras de las mujeres.

También es cierto que, en los últimos 150 años, en muchas sociedades desarrolladas, las mujeres han logrado avances en el campo de la educación más que nunca. Las cifras dan testimonio de este impactante cambio. Sin embargo, hay muchos otros sitios en el planeta donde este progreso está muy lejos de la realidad que disfrutan estas sociedades más desarrolladas. Todavía existen demasiados lugares donde las mujeres son consideradas ciudadanas de segunda clase: no pueden asistir a la escuela ni trabajar; no tienen derechos (por ejemplo, derechos legales y al voto); sufren mutilación genital; están expuestas al acoso sexual, forzadas a ejercer la prostitución y no pueden elegir libremente a su pareja. El acoso explícito y el encubierto, y la discriminación.

La discriminación de las mujeres no solo es una realidad en muchas sociedades, también es un escenario que vive y goza de muy buena salud en organizaciones de diversos tipos. Todavía hay demasiados países en los que, para poder acceder a un trabajo, las mujeres deben trabajar el doble que los hombres (por una paga menor). Más aún, si hurgamos un poco debajo de la superficie, lo que les complica la existencia es que la mayor parte de las organizaciones no son amigables con las mujeres. En la mayoría de los casos, la vida de las organizaciones está orientada hacia los valores masculinos. En general, lo que domina el comportamiento organizacional son las conductas darwinianas, de competencia y jerárquica (mando, control, compartimentación).

Estas organizaciones orientadas hacia valores masculinos dan por sentado que, en caso de haber un conflicto entre la vida familiar y el trabajo, se espera que los trabajadores prioricen el segundo. Cómo sorprenderse, entonces, de que para muchas mujeres sea complicado hacer convivir el modelo organizacional corporativo (orientado hacia valores masculinos) con su ideal de armonizar el trabajo con la vida personal. Dado que este modelo organizacional masculino tiende a ser la norma, las mujeres ocupan mayormente los puestos no gerenciales y los de nivel gerencial más bajo o medio, y son muy pocas las que logran alcanzar cargos superiores.

Doble dilema (double bind)

No faltan explicaciones para dar cuenta de la falta de representación de las mujeres en los altos niveles jerárquicos. Uno de los argumentos, a menudo dicho en voz baja, es que existe un desajuste entre las fortalezas “naturales” de las mujeres y las cualidades necesarias para ejercer el liderazgo. A las mujeres se les adjudica estar más orientadas hacia lo “comunitario", lo que significaríaque son más amistosas, desinteresadas, se implican más con los demás y son más emocionales. Por el contrario, a los hombres se los considera más “egocéntricos”, lo que significaría que tienden a ser más independientes, resueltos y competentes, o sea, que tienen un estilo más afín a la imagen de un ejecutivo eficiente. A esta imagen de in- congruencia se agrega que, en comparación con los hombres, las mujeres tienden a ejercer un liderazgo más democrático y participativo. Estas habilidades femeninas más blandas, si bien son muy útiles en los roles de apoyo, no se ajustarían a las cualidades que, según las ideas tradicionales, son necesarias para ejercer un liderazgo exitoso en las organizaciones. En la mayoría de las organizaciones contemporáneas (que suelen ser androcéntricas), las mujeres simplemente no encajan en el arquetipo de liderazgo.

Más aún, a menudo, las mujeres se encuentran en una encrucijada. Cuando una líder mujer manifiesta conductas “masculinas”, paradójicamente lo que recibe es castigo. Peor aún, cuanto más directivo sea su estilo, peor será la imagen que tengan de ella tanto los hombres como las mujeres. En lugar de ser admirada por su osadía e iniciativa, será encasillada como una persona agresiva, mandona y desconsiderada. Si se opone a las normas y expectativas social e inconscientemente establecidas respecto del modo en que debe actuar una mujer, cuando su comportamiento no encaja ni en el rol femenino típico ni en el masculino, queda expuesta a reacciones y críticas violentas por parte de la sociedad. La estrella de cine Bette Davies dijo una vez: “Cuando un hombre da su opinión, es un hombre. Las mujeres fuertes y seguras de sí mismas se arriesgan a ser consideradas egoístas o dominantes; unas perras”.

En respuesta, hay quienes han sugerido que las mujeres deberían tomar las riendas de sus carreras e “ir hacia adelante”: deberían dar un paso adelante, tomar la iniciativa, hacer esfuerzos para ser escuchadas; buscar activamente oportunidades y ser suficientemente valientes para ejercer el poder. Muchas mujeres, sin embargo, que reconocen esta situación de encrucijada en la que se encuentran, se preguntan si vale la pena esforzarse por superar este juego de inequidad de principios en su esfuerzo por ocupar cargos gerenciales altos. No solo se enfrentan a los requisitos y al “arquetipo” de líder masculino, también deben salvar muchas barreras implícitas y situaciones paradojales que, como tales, son más difíciles de superar. Por ejemplo y a modo de simple ilustración, de un hombre que no puede brindar ayuda se dice que está “ocupado”, de una mujer que no puede brindar ayudar se dirá que es “poco cooperativa” (esto es en función de la expectativa de su orientación hacia la co- munidad). Otra diferencia implícita tiene que ver con el mito de que las mujeres son “irracionales” o “emocionales”, mientras que los hombres son más racionales y estables, motivo por el cual encajan mejor en los roles de liderazgo. Es evidente que, dadas las dificultades que deben enfrentar las mujeres que desean triunfar en el mundo de las organizaciones, ellas tendrán que trabajar mucho más duro que los hombres.

Otro argumento que escuchamos con frecuencia para justificar la escasez de mujeres en los puestos más altos es que todo se reduce a una cuestión de elecciones. Algunos incluso llegan a sugerir que es posible que las mujeres sean más inteligentes que los hombres porque no quieren alcanzar los puestos más altos. Según este punto de vista, ellas son más astutas a la hora de reconocer los inconvenientes de avanzar en la carrera profesional y advierten que, si participan de la competencia feroz, es posible que pierdan calidad de vida. Supuestamente, si seguimos esta línea de pensamiento, la falta de mujeres en cargos jerárquicos se debería al hecho de que a ellas les preocupa más mantener el equilibrio entre la familia y la carrera. Y es cierto que, según el entorno cultural en el que vivamos, es mucho más fácil (y más aceptado socialmente y más frecuente) que sea la mujer quien abandone la competencia despiadada en comparación con el hombre.

Otra de las razones citadas en relación con las desventajas que los cargos más altos imponen a las mujeres es el “síndrome del impostor” o el miedo casi inconsciente de muchas mujeres exitosas (dada la persistencia de los modelos tradicionales respecto a cómo debe ser una mujer) a no ser realmente tan capa- ces ni estar tan calificadas. Sienten que son un fraude. Algunas de ellas no pueden apropiarse de sus logros y, a pesar de las sobradas pruebas de su pericia y competencia, siguen convencidas de que son un fraude y de que no se merecen el éxito que alcanzaron. Algunos llegan a sostener que, debido a la falta de confianza en sí mismas, muchas mujeres que ocupan cargos gerenciales ejercen un autosabotaje decidiendo no alcanzar su máximo potencial y refrenándose intencionalmente. Según este argumento, las mujeres no progresan en sus carreras por su propia culpa.

Por si estas diferentes explicaciones no alcanzasen, hay quienes atribuyen la ausencia de mujeres en los altos puestos de liderazgo al instinto maternal, que las haría más aptas para el rol de cuidadora. Según ciertos investigadores, existe un vínculo especial entre la madre y el bebé que le resta importancia al hecho de tener una carrera: sugieren que la oxitocina (la hormona del amor) modifica las prioridades de las mujeres.

Asimismo, desde el punto de vista psicodinámico, otro factor que contribuiría a la permanencia de prácticas discriminatorias es la ambivalencia masculina en relación con el poder de seducción de las mujeres. Este desasosiego de los hombres data de mucho tiempo y responde a un temor arcaico que les hace percibir a las mujeres como seres seductores capaces de conducirlos a su propia destrucción. Estos temores se manifiestan en los más diversos contextos culturales. Estos miedos primarios acerca de las consecuencias del deseo sexual se suman a la reticencia de los hombres a permitir el ingreso de las mujeres en los niveles superiores. Y, por si no bastara, para algunos hombres (por lo menos, a nivel inconsciente) una mujer exitosa amenaza su masculinidad y evoca en ellos las imágenes primitivas de quedar atrapados o ser devorados.

Habiendo llegado a este punto del proceso de la evolución humana, el homo sapiens, sin embargo, conserva aún en gran medida la mente de la Edad de Piedra en un cuerpo que pertenece también a la Edad de Piedra. Por consiguiente, algunos hombres eligen inconscientemente crear ámbitos de trabajo no amigables para las mujeres. Porque creen que las mujeres son no solo seductoras sexuales, sino una amenaza real a su poder y posición dominante, encuentran que la forma de proteger el trabajo de la invasión femenina es mantenerlas en posiciones subordinadas.

La cuestión realmente importante es pensar qué podemos hacer para crear organizaciones que no estén orientadas hacia los valores masculinos y que sean más amigables con las mujeres, o mejor aún, que estén orientadas

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[ Úrsula Álvarez Peña ]

Antes de encontrar una manera en que las capacidades se complementen, es necesario vivir en carne propia la diferencia.

Haber sido invitada a compartir mis experiencias con ustedes ha sido una oportunidad que me cuesta terminar de agradecer. En primer lugar, porque me ha dado la posibilidad de revisar los quince años de vida laboral que han transcurrido desde el momento en que recibí mi título académico y, sobre todo, de poder hacerlo con la tranquilidad y la calma que tal vez a muchos nos cuesta permitirnos dado el ritmo acelerado y la presión de la vida cotidiana. Que se nos facilite un espacio para reflexionar sobre lo que hemos hecho como líderes es quizá algo que necesitamos practicar con mayor frecuencia.

Lo primero que advertí mientras reflexionaba sobre cuáles eran las experiencias que iba a compartir con ustedes fue el siguiente hecho: a diario tomamos muchas decisiones, de las cuales muy pocas son las que de verdad logran redefinir el curso de nuestra vida laboral. We are what we eat (somos lo que comemos), escuché alguna vez. Hoy creo que también somos lo que hemos decidido. No me refiero solo a las decisiones cotidianas, sino en especial a aquellas decisiones más incómodas o difíciles tomar. Al mirar estos últimos quince años, rescato algunas decisiones para compartir con ustedes. No será la imagen de la ejecutiva que planifica de manera exhaustiva y racinoal las decisiones que le permitirán forjarse su camino dentro de una compañía. Por el contrario, gran parte de las decisiones que he tomado y que han generado giros significativos en mi vida laboral no surgieron exclusivamente del análisis. En todo caso, la vía racional nunca llegó a predominar sobre mi vocación ni tampoco sobre el equilibrio que siempre quise preservar entre el trabajo y mi vida privada. Creo que la intuición ha sido extremadamente importante a lo largo de mi vida; la decisión (más o menos consciente) de tener una misma filosofía tanto en el trabajo como en mi vida personal ha tenido tanto o más peso que el factor racional. Porque ¿quién puede negar que somos la misma persona ya sea fuera y dentro del rol laboral que desempeñamos?

Quisiera compartir cuatro momentos muy importantes que, a lo largo de mi carrera, me llevaron a tomar decisiones. Muchas de esas decisiones no solo marcaron mi camino, sino que me acompañan hasta el día de hoy como parte de mi aprendizaje personal. He decidido nombrar cada experiencia con una palabra que refleje de la mejor manera posible lo que aprendí en cada ocasión.

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[ Autora anónima ]

A veces, hay que elegir la carrera y, otras veces, la familia.

En el mundo de la banca, los comienzos de carrera profesional son similares para los hombres y para las mujeres. El éxito comienza a lentificarse en el momento en que empiezas a lucir el anillo de matrimo- nio y cuando planeas agrandar la familia.

Con Miguel, mi marido, hemos tenido dificultad para tener niños. Enfrentamos unos retos médicos que nos forzaron a tomar decisiones: o nos enfocábamos en mi carrera, o nos enfocábamos en tener familia. Después de varios años, tuvimos tres hijos en un período de cuatro años. Hay mujeres que pueden pasarse sin ser madres, pero yo no: hubiera sido infeliz. Ser madre me cambió el carácter, me brotaron otra alegría, otra energía, otra manera de vivir.

El primer consejo que les daría es que se puede tener una familia y se puede tener una carrera. Pero si en un momento hay que elegir, vale recordar que es posible desarrollar la carrera a cualquier edad, pero la familia no. Eso no implica que una tenga que aparcar su vida, sino que se puede hacer una pausa y luego continuarla con nuevo impulso.

Otra clave en mi carrera han sido los procesos de elección, como el traslado de Londres a Zúrich. Miguel y yo ya vivíamos juntos en Londres, y nuestra relación estaba consolidada cuando surgió esa oportunidad. Decidí mudarme a Zúrich por mi carrera profesional, y Miguel se quedó por su trabajo en el banco en Londres. Sabíamos que enfrentaríamos un período de commuting, de distanciamiento, y las consecuencias sobre la relación podrían ser negativas o, al contrario, estimulantes para el crecimiento de nuestra relación y de nuestras carreras. Apostamos a este crecimiento. A veces, hay que elegir la carrera y, otras veces, la familia. En ese momento, aposté por mi carrera. Había empezado mi carrera en la banca de inversión en mercados, pero sentía que me faltaba descubrir el aspecto humano que me podría ofrecer la banca privada. Experimenté cuán difícil es dejar atrás una relación para aprovechar una oportunidad profesional, pero aprendí que es fundamental invertir los primeros años de la carrera a fondo, para conocer primero lo que una quiere y lo que una puede aportar en el trabajo.

En los cinco años durante los que no pude acelerar mi carrera de la manera que me hubiera gustado, construí el pilar de mi felicidad para toda la vida. Puede ser que mañana me echen, que me tenga que reinventar, pero como tengo a mis hijos, ellos me darán las fuerzas suficientes para lograrlo o, quizá, nos mudemos a otro país. Ellos me han quitado muchos miedos.

Disfruta tu carrera tal como está en un momento, pero también permanece abierta a lo que pueda acontecer.

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[ Autora anónima 2 ]

Suerte es lo que sucede cuando la preparación y la oportunidad se encuentran y fusionan. Séneca

En mi carrera profesional, tuve la suerte de tener muy buenos jefes que me dejaron hacer lo que yo creía que había que hacer. Digo suerte porque creo que también es necesaria, más allá de lo que Séneca decía: «Suerte es lo que sucede cuando la preparación y la oportunidad se encuentran y fusionan».

En mi carrera ejecutiva, la mayoría de las veces pude elegir qué quería hacer en el trabajo. Proponía las iniciativas de marketing, las planeaba y las ejecutaba con mi equipo, y nos dejaban hacer lo que proponíamos. Casi todos los años, excedíamos las expectativas que la casa matriz nos había propuesto. Esto traía beneficios concretos de muy buenos bonos a fin de año, pero lo más importante para mí era que el trabajo me hacía sentir muy bien, me daba energía y me enorgullecía.

Al cabo de un par de años de resultados consistentes, me ofrecieron el puesto de directora regional de marketing en Miami. Mi hijo tenía entonces tres años, y la situación en mi país comenzaba a complicarse, por lo que la oferta me resultaba muy atractiva. En cuanto a mi situación personal, mi matrimonio (como el país) no andaba bien, y pensaba que irnos a otro país sería una muy buena oportunidad para recomenzar la relación. Pero mi marido no pensaba de la misma manera y dijo que no se mudaría. Así que decliné la oferta.

El siguiente año seguí trabajando muy bien con mi equipo y asumí también la responsabilidad del mercado de Brasil, aparte de los mercados de Centro América, Caribe y Andino.

A nivel personal, comenzamos una terapia de pareja, pero, después de tres sesiones, mi “futuro ex” dijo que no quería ir más, que para él estaba todo bien, que no teníamos problemas.

Continué sola la terapia porque quería sal- var el matrimonio, pero, después de un año de sesiones, me di cuenta de que no era posible.

Un año y medio después, decidimos comenzar el proceso de divorcio. La separación fue un gran alivio y de lo único de lo que me arrepiento es de no haberla iniciado antes.

Un año después de la primera oferta para ir a Miami, me volvieron ofrecer el mismo puesto ya que seguía vacante, pero dije que no por mi situación personal.

Al cabo de un tiempo, me informan que ya habían contratado a alguien para el puesto de director regional y que yo pasaría a estar a su cargo.

Su primera visita coincidía con la presentación del plan de negocios para uno de los distribuidores más importantes de la región

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[ Constanza Bertorello ]

Conciliar la vida laboral con la vida personal no fue ni es una tarea fácil, en especial cuando se decide formar una familia, pero se puede.

Desde niña me caractericé por tener un espíritu libre, independiente y contestatario, y por mis múltiples intereses. Esto me trajo muchas complicaciones en el momento de elegir qué estudiar y, ni qué hablar, cuando tuve que definir cómo ganarme la vida.

He trabajado desde que terminé la escuela secundaria debido a esa necesidad imperiosa de valerme por mis propios medios. Esto responde al legado de mi abuela Ofelia, quien siempre me decía que debía ser independiente y que gastara el dinero como se me antojara.

Trabajé y estudié con mucha fuerza de voluntad y perseverancia, con el objetivo principal de hacer lo que me gustaba: superarme como persona y crecer como profesional.

Casi sin darme cuenta, terminé la carrera de Letras; me tomé un año sabático en Europa durante el cual estudié sueco, vendí granos y enseñé español; volví a Buenos Aires por amor y fui rechazada; obtuve el título en Recursos Humanos; me casé con el amor que me había hecho volver y que me había rechazado; y, cuando faltaba un mes para que naciera Augusto, di el último examen de mi Máster en Economía y Ciencias Políticas.

Como me decía mi papá todas las mañanas cuando me llevaba a la escuela escuchando radio Rivadavia, mientras el mundo se caía y se rearmaba sin cesar: “Hija, lo peor que te puede pasar en la vida es levantarte todos los días y odiar tu trabajo, por eso, siempre seguí tu vocación y no te vas a equivocar”.

Hoy tengo 47 años. Llevo 20 años de casada con Cristian, mi compañero, mi socio y mi pilar tanto en la familia como en el trabajo. Tenemos dos hijos, Augusto y Mauricio, que me alientan a ser cada día mejor y a tratar de ser coherente en mi forma de vivir. Y, siguiendo el certero consejo de mi padre, desde hace 25 años tengo la fortuna de levantarme cada día y hacer lo que más me gusta: trabajar en RR.HH.

Ya casi bordeando la mitad de mi vida, he aprendido muchas cosas de mi experiencia laboral. Aprendí a ser más reflexiva en el momento de tomar decisiones sin perder agilidad; a entender que siempre es uno el que elige su desarrollo y no las organizaciones (una capacidad que no hay que resignar nunca); que el crecimiento profesional se logra con dedicación y formación constante, sobre todo, en estos tiempos en que todo cambia a la velocidad de la luz; y, fundamentalmente, cuando se trata de dirigir a un grupo de personas, aprendí a rodearme siempre de gente más capaz que yo, de personas que complementan mi perfil. En síntesis, los equipos que formé a lo largo de mi paso por distintas organizaciones fueron los que me ayudaron a desarrollarme y a asumir mayores responsabilidades.

Una última reflexión sobre mis aprendizajes, que creo fundamental para no enfermarse en el camino: “al jefe no se lo cambia, se lo gerencia”, se aprende a trabajar con él y a hacerle coaching. A través de la experiencia, he adquirido mucha flexibilidad para adaptarme a distintas culturas organizacionales y a distintos perfiles de jefes. Creo que ser uno mismo proactivo en el cambio es más eficiente que esperar a que los otros cambien.

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[ Lourdes Blanco ]

• “Tu carrera” es un deporte de hombres.
• Networking: nadie avanza solo.
• Resultados 80 %, vender los resultados 20 %.
• Imita a quien admiras.
• Concéntrate en las grandes ideas.

“Tu carrera” es un deporte de hombres

Aunque había estudiado ingeniería, un campo dominado por varones, al comenzar mi carrera, no advertía que estaba ingresando, por primera vez, en un mundo de hombres. En la universidad, si estudias y pones la respuesta correcta en tus exámenes, obtienes una buena calificación. El mundo laboral no funciona así. Es un “deporte” diferente, con nuevas reglas y que requiere destrezas totalmente diferentes. En mi caso, nunca había tomado un curso para aprender a liderar, a crear estrategias, a comunicar y vender ideas. En fin, mis estudios de ingeniería no me habían preparado para mi carrera. Todo lo aprendí sobre la marcha.

Networking: nadie avanza solo

Siempre fui muy sociable y asistía a todos los eventos a los que me invitaban. Esto lo hacía más con la intención de hacer amigos que de buscar avanzar en mi carrera. Durante un viaje de negocios, fui con mi jefa a tomar un trago. En ese ambiente distendido, empezó a contarme acerca de las interacciones entre la gente de su nivel. Quiénes se protegían, quiénes buscaban hundir a sus compañeros. En ese momento, entendí qué significa “tener un mentor”: tener a alguien que ocupa un puesto dos niveles por encima del tuyo, que te contará lo que no se supone que tú sepas y, también, alguien que hablará bien de ti con sus compañeros. Nadie llega lejos sin un mentor.

Resultados 80%, vender los resultados 20%

Nadie logra una promoción sin haber generado resultados, pero es igualmente importante que tus superiores conozcan tu trabajo. Esmérate en hacer bien tus presentaciones y no du- des en autoalabarte.

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[ Betina C. Rama ]

Hay mucho que saber, y es poco el vivir,
y no se vive si no se sabe.
Baltasar Gracián

Un líder es un mercader de esperanza.
Napoleón Bonaparte

La capacidad de narrar historias resumiendo años de experiencia, pensamientos, emociones y comunicando el sentido del porqué hacemos lo que hacemos es ahora más importante que nunca. Las historias compartidas por las coautoras de este libro son ricas en aprendizajes de vida y ejemplos de perseverancia. Mujeres que demostraron visión estratégica, empatía, capacidad de adaptación y de comunicación; tuvieron coraje, preparación, claridad de sus valores; fueron generadoras de puentes y de cambios, y conocedoras de la importancia del equilibrio entre lo profesional y lo afectivo.

En este mundo altamente interconectado, la necesidad de manejar los cambios es ahora más importante que el estatus o la antigüedad en el puesto. Además de anticiparse a lo que viene, encontrar la forma de transmitir el sentido del trabajo y la narración de historias son tareas imprescindibles en las organizaciones contemporáneas matriciales y globalmente conectadas.

La ética, la integridad, la colaboración y la inteligencia emocional (es decir, la capacidad para reconocer y regular las emociones, la empatía, la capacidad para automotivarse y la efectividad de nuestras relaciones interpersonales) se tornan fundamentales para que los “mercaderes de esperanza” puedan movilizar a las personas hacia un objetivo común que enorgullezca y valga la pena.

A medida que las jerarquías en las organizaciones se vuelven más chatas y más diversas, entender los procesos organizacionales y las dinámicas de los equipos en los que se trabaja forma parte del trabajo de liderazgo. Además, los ejecutivos exitosos se dan cuenta de que es importante ser tanto líderes como miembros del equipo. Como dice Ron Heifetz (2012): “Hay que saber estar en el palco y en la sala de baile”. Y también darse cuenta cuando hay que estar más en un lado que en el otro.

Al mismo tiempo, existe una mayor consciencia sobre el impacto que los humanos con nuestro estilo de vida tenemos sobre el bienestar de nuestro planeta. Los consumidores son más críticos que antes (¡enhorabuena!): exigen y preguntan cada vez más sobre el origen de las materias primas, sobre las condiciones de trabajo de los empleados y sobre el modo en que se manejan los desechos, entre otras cosas.

Cada vez más organizaciones están adoptando estrategias de negocios enfocadas en la triple P: Profit (ganancias)-Personas-Planeta, donde se tienen en cuenta además de los resultados financieros o ganancias, el bienestar de los empleados, de la comunidad y del planeta. Las llamadas Empresas B o B Corporations (B de Beneficio) tienen como filosofía “no solo tratar de ser las mejores empresas del mundo, sino también ser las mejores empresas para el mundo” (Sistema B, 2015, www.sistemab.org).

Aunque aún sorprenda, las empresas que invierten en su gente y en las comunidades y son amigables con el planeta tienen mejores resultados para los accionistas en comparación con las empresas “tradicionales”. Algunos ejemplos de empresas B son Patagonia, Ben & Jerry's (la marca de helados de Unilever), Natura, Late!, Triodos Bank y muchas más.

Fabio Barbosa, ex-CEO del Grupo Santander Brasil, en una entrevista de la revista Upside (2010), resume brillantemente la conveniencia de hacer negocios de manera ética:

Es cada vez más claro que no hay incompatibilidad entre hacer negocios de manera ética y transparente y lograr buenos resultados financieros. Este “falso dilema” tiene que ser eliminado de la jerga de negocios. El análisis de riesgo social y ambiental en Santander ha demostrado que, en el largo plazo, las compañías con políticas ambientales adecuadas, con relaciones laborales bien definidas y con una relación balanceada con la comunidad terminan logrando resultados financieros más consistentes y estableciendo una marca más atractiva. Es en el propio interés de la compañía adoptar políticas de gobernanza corporativa en línea con el desarrollo del país. Además, cuanto más se desarrolle el país, son mayores las posibilidades de que la organización tenga éxito. Después de todo, tiene más sentido para una compañía que le vaya bien en una sociedad a la que le va bien.

Los desafíos de liderazgo actuales implican la necesidad de balancear muchas dimensiones. Sin embargo, podemos resumir que el desarrollo de liderazgo se define por las acciones y no por lo que uno dice ni por el título que tiene. Son las acciones las que determinan quién es un líder y quién no lo es.

Lo que sigue es una guía que incluye siete puntos con la sola intención de complementar o reforzar lo compartido ya en el libro y generar interés para la futura profundización por parte del lector. Esta lista fue pensada para hombres y para mujeres que trabajan en organizaciones y que desean mejorar tanto su desarrollo personal como el de la organización o el del equipo en el que trabajan, para generar lugares de trabajo más dignos, más sanos y con mayor sentido de propósito.

1) ¡Conócete a ti mismo!

Esta frase, entre signos de exclamación, estaba escrita a la entrada del templo de Apolo, en Delfos, como si fuera una advertencia que el dios daba a los que entraban al oráculo. Platón decía que las frases “conócete a ti mismo” y “sé moderado” significaban lo mismo. Este consejo tenía por objeto incitar a las personas a que reconocieran los límites de su propia naturaleza y a que no pretendieran lo que era propio de los dioses. El exceso, la desmesura, el hubris era castigado por los dioses como la más grave falta que el hombre pudiera cometer.

Es decir, es importante reconocer los propios límites o, hablando en términos de negocio, conocer cuál es el FODA personal: las Fortalezas y Debilidades personales y las Oportunidades y Amenazas del entorno que tiene cada uno; cuáles son tus características diferenciales, cuál es tu propuesta diferencial, por qué se te identifica en la organización, en qué eres único y cuál es tu marca personal (personal brand).

Platón menciona que el “conócete a ti mismo” era muy usado por Sócrates para motivar los debates filosóficos, ya que, en definitiva, conocerse a sí mismo significa comprender la conducta humana. Conocerse a sí mismo implica conocer a los demás, ya que nos conocemos a través del otro.

Los fanáticos de la película Matrix pueden recordar que esta frase (en su versión latina temet nosce) se encuentra sobre la puerta del oráculo.

Aprender a conocerse es un proceso de una vida entera que necesita de una buena dosis de humor para reírse de uno mismo y también necesita del feedback de los que nos rodean para validar las opiniones que tenemos de nosotros mismos.

Los líderes exitosos poseen una buena capacidad de autorreflexión y la capacidad de generar un círculo virtuoso de acción–reflexión y luego adaptar la acción sobre la base de lo aprendido. Esto es una ventaja en el mundo actual donde aprender continuamente y adap- tarse al cambio es indispensable. Ya lo decía Darwin: “No es el más fuerte ni el más inteligente el que sobrevive, sino el que mejor se adapta al cambio”.

Jonathan Holmes, Director Ejecutivo para el Medio Oriente de Korn Ferry, en una conferencia en Abu Dhabi en 2015 (Williams, J., 2015a), ejemplifica la importancia de aprender y reflexionar para poder realizar acciones de mejora:

La agilidad para aprender es lo que diferencia a los líderes de alto potencial, es decir, aquellos líderes que son reconocidos para roles ejecutivos sénior, de colegas con igual desempeño. Los ejecutivos sénior son promovidos por su agilidad para aprender y no por sus éxitos pasados. La capacidad de aprender es muy fácil de evaluar y tiene dos características: consciencia de sí mismo, es decir, alguien que sea capaz de sentarse y preguntarse “¿cómo lo puedo hacer mejor?” y la capacidad de responder al cambio en diferentes situaciones.

Conocerse a sí mismo implica entender el modo en que cada uno maneja sus emociones y cuáles son sus necesidades personales, para luego poder entender a los demás.

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